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蔡敬聪的博客

创业问题研究与解决

 
 
 

日志

 
 
关于我

广东省职业经理人协会会长,全国职业经理人协会联盟2009年轮值主席。广东工业大学经济管理学院在职MBA客座教授,主讲《创业管理》课程,已出版《创业怎么办》、《创业不败》、《第一次做主管》、《餐饮业经营管理实用图表》四本专著,十多年来,一直专注于创业问题研究与解决。

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业务高手能扭转乾坤吗?  

2009-04-06 23:28:59|  分类: 职场视野 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       艾多公司在举行的推销员年会到了第二天几乎呈现了山雨欲来之势。这家全国著名的VCD机制造商的28名推销员在这一天突然接到负责公司销售业务的副总经理许图利先生提出的建议,他在大发雷霆之后要把他们全部重新指派到新的销售辖区。’在向这些推销员解释这项大变动的理由时,许图利提醒他们,公司已饱受业务下降之苦,而目前现金流量有严重的危机。主要的原因乃是客户拖延付款,应收帐款的增加已亮起了红灯。 
    照许图利先生的计划,业绩高的顶尖销售好手要转到业绩差的地区。他解释此举意在让老经验的推销员能在情况不佳的地区好好表现一下以创造高业绩。而经验较差的业务员则能应付业已充分开发的地区。 
    公司推销大将中有几位立刻表示反对。“我花了几年的工夫才建立起我的辖区”,其中一名抗议道:“我不明白我为什么要把心血平白交给一个新丁,再跑到一个新地方另起炉灶。” 
    许图利指出,他认为把公司里最优秀的业务员留在已开发就绪的市场,无疑是一种浪费。他表示:“你们在那儿只不过是往老客户的公司跑一趟把订单给拿回来罢了。” 

业务员松懈了吗? 

    一名老经验的业务员不同意许图利的看法。前一个他因为大力鼓励现有客户增加订购量,而使其辖区的业绩大幅增加。 
    许图利马上答辩称,这下与他的观点相符:在已开发好的市场,业务员变得松懈而无心再去找新的客户。“这是极自然的现象”,他补充道:“当我被提升为销售副总经理时,看到接我的人在我旧辖区内成功地开发出新的客户,我真是惊讶。本公司真的是迫切需要运用你们的经验来开发较弱的区域。” 
    另一个业务老手提出疑问,新计划是不是意味着开发新客户会有特别的红利或较高的佣金?许图利正准备解释为什么他认为这种看法不切实际的理由,突然有人打断了他的话。一位坐在后面的年轻推销员说话了。他对许图利表示,对于要把他们调离未开发区域的这个建议,他直觉的认为完全是一种打击。 
    许图利猛咽了一阵口水,才又宣布了公司一项新的政策,他早知道这个消息很可能在这些业务员间再起轩然大波。“董事会已决定,尔后销售佣金按季结算,并且要客户已付清货款的订单才算数。”他说话的时候相当紧张,“从今天起,客户如果慢付钱就是各位的事了。还有,客户若有过期货款未付,我们就不接受他的新订单。” 
    业务员们哪能一下子吞下这么多的坏消息?不用说,会议终于演变成一片喧哗。“为什么我们争取到的订单我们却拿不到钱?”一名业务员愤怒地吼着。 
   “收帐?这根本就不是我们的工作!”另一个亦叫了起来。 

提议遭到敌意 

    “这与我们当初的聘用合约不付!”又一名业务员嘶声吼起来。 
    当许图利决定结束今天的活动,所有的业务员都义愤填膺大声讨论。他跑到附近一家他们公司集团总裁康业光下榻的酒店。他原先安排好明天一早要在会议中向推销员们发表谈话。 
    “我们提出的方案遭到的敌意比预期还严重。”图利告诉康总裁会议是如何破裂得不可收拾。“我想您明天早上恐怕不容易说服这些推销员,要让他们相信这个方案是顾全到每个人的利益。但是我不以为我们现在能避而不谈这个问题,待明天跟大家在一起时,我们非得把事情提出来谈不可。” 
    康总裁点点头,他第一个念头是这个方案不管业务员同意不同意他都要执行。另一方面,他再深一层想想,推销员是公司成功的关键,得不到他们的认同之前就加诸一套新制度可不是明智之举中啊! 

决策:设定销售配额,颁发特别奖金。 
    就象某些飞机空难事件一样,大部份事业的失败都肇因于“驾驶的错误”。历经动荡的旅程,艾多公司正陷入严重的困境。而康总裁坐在驾驶仓内,正在仔细的考虑他所下达的一个飞行指令:收缩信用加速现金流量! 
    就好象塔台送来的状况还不太恶劣,而他却听到许图利在机仓后面要空中服员站起来移动位置,以保持机身平衡。康总裁的错误是他让别人替他想、替他计划,却没有加以判断。也活该他要尝失眠的滋味。趁着还清醒的时候,他应该进一步想想,起码许图利还好意地将问题即刻反应给他,总算还留给他一些时间。在明早和业务员讲话之前他还有几个小时的时间。 
    俗语说得好,问题能说明清楚也就解决了一半。因此,要做决策就得先把艾多公司的病因和病状划分清楚。 
    很明显地,高阶主管心目中最关心的是现金短绌的问题。这种顾虑在目前来说并没有错,因为他们的确有责任保持足够的流动资金以应付短期的开销。但是这是否就意味着拒绝把东西卖给付款慢的顾客呢?停止信用赊欠确能减少应收账款,但是却不一定有更多的现金收入——起码对艾多公司是如此。这就和为了疏解交通挤塞而减发通行证是一样的道理。 
    应收账款多到亮起红灯,是现金流量不足的原因之一。但是事实上这两个问题都还只是病因而已,暴露出来的是更基本的弱点:业务下降。如果真象许图利所认为的开拓市场的努力已停滞不前,则紧缩佣金以及把业务好手调离兴旺的辖区,都无法推动这个销售计划。更动业务辖区不管是在景气还是不景气的时候,都是很危险的事,尤其是高阶主管显然对业务员个人的业绩表现与市场统计资料并不是很清楚的时候。 
    可行的方案之一是维持原有的辖区,但是增加人手,让老推销员仍扮演原来的角色。这个方案的缺点是除非资深业务员对新手的业绩负有责任,否则要把一块业务区平等划分开来是不可能的。同时,公司总部对业务的控制也会减少。解决的方案,我认为还是要设定业绩配额制度。 
    设下了配额,艾多公司才可以评估业务员的个别表现,也才能激励业务员朝预订的绩效水准努力。按照预计销售量订定的配额对生产、存量及流动资金需求的规划是有帮助的。在配额制度之下,变动业务辖区也较易为人接受,因为配额可容易的依市场潜力作调整。 
    有时,公司可以对能力较差的业务员订较低的配额,但是正如许图利所发现的,此举可能会对士气产生负作用。 
    较佳的方法是以客观的市场为基础设定配额,并且提供特别奖金,譬如每开发一个新客户给奖金若干,或是在业绩超过配额100%时,给予较高的佣金成数。 
    艾多公司坚持只采佣金的作法已落伍了;这只能用在代理商或合约形式的买卖上。而且现代的公司也都已扬弃这种制度,改采月薪和佣金混合的方式。业务员即使只是支领公司象征性的薪水,也会让他们有是公司一员的归属感。如果业务计划改变能配合公司的长期目标,他们也就比较没有理由一昧的抵制。对公司的忠诚度会因而加强,而相对的他们也更能接受赋与他们的任务,去服务客户和联系老主顾,而不再只是拿订单而已。 
    康业光和许图利必需联手制定一套合宜的配额计划,其中要包括固定酬金及奖金制度。要做到这一步,康业光得先把两个要素界定清楚:不同地区的市场潜力及优良业务员的评核标准。后者应包括:新客户与老客户的重复订单应有所区别;公司希望的产品组合;目标客户;目标零售商等。经营家电设备的公司必需要自问;卖的究竟是硬件还是软件?并依次论功行赏。 
    康总裁该马上做的是给这批业务员注入新的动力。他已等得够久了,现在可以让秘书为他明早的演说写一篇激发士气的讲辞了。 
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